Có phải công tác quản trị đang bị đánh giá quá thấp?


Trong các chương trình MBA, sinh viên được học rằng các công ty không thể cạnh tranh dựa trên khả năng quản trị nội bộ vì đây là một yếu tố rất dễ bắt chước. Hiệu quả vận hành—làm tương tự như đối thủ nhưng năng suất hơn—không phải con đường cạnh tranh bền vững trên thương trường. Có một vài ý kiến cho rằng, để dẫn đầu, một công ty phải tìm ra chiến lược của riêng mình bằng cách tạo ra sự khác biệt so với đối thủ. Việc tìm ra chiến lược để đi chính là phần việc của các lãnh đạo cấp cao. Còn những công việc chi tiết khác liên quan tới công tác quản lý và thực thi kế hoạch là của các quản lý cấp trung và cấp thấp hơn. 
Michael Porter đã phân biệt rất rõ sự khác biệt giữa chiến lược và hiệu quả hoạt động trong bài báo HBR mang tên “Chiến lược là gì?” năm 1996. Có thể nói những phân tích về vai trò của chiến lược và các chiến lược gia trong bài báo này đã tạo ra những ảnh hưởng lớn lên giới kinh doanh. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi lại cho thấy rằng năng lực quản lý cũng quan trọng không kém và khó bắt chước hơn những gì Porter lập luận. 
Nếu nhìn vào dữ liệu, bạn có thể thấy rằng các hoạt động quản lý cần được chú trọng. Có những khác biệt rõ ràng về khả năng thực hiện những nhiệm vụ cơ bản như đặt mục tiêu, phát triển nhân tài, v.v. giữa các doanh nghiệp; và những công ty với quy trình quản lý tốt thường có hiệu suất làm việc, khả năng sinh lợi nhuận, khả năng tăng trưởng và tồn tại cao hơn đáng kể. Ngoài ra, sự khác biệt về chất lượng quản trị và hiệu suất tương ứng giữa các công ty cũng có xu hướng tồn tại trong một thời gian dài - thực tế này cho thấy mô hình quản trị hiệu quả không dễ bị sao chép. 
Không ai đánh giá khả năng vận hành hiệu quả của một doanh nghiệp là không quan trọng. Nhưng chúng ta vẫn cần nhấn mạnh rằng đây là một yếu tố thiết yếu để bổ sung cho chiến lược kinh doanh - và điều này đang trở nên đúng hơn bao giờ hết. Suy cho cùng, nếu một doanh nghiệp không thể vận hành tốt từ những điều cơ bản nhất, nó không thể hoạt động cho dù chiến lược có xuất sắc thế nào. Ngược lại, với kỹ năng quản trị cơ bản tốt, công ty hoàn toàn có thể phát triển dựa trên nền tảng này, đồng thời bổ sung dần những kỹ năng phức tạp hơn như: phân tích dữ liệu, đưa ra quyết định có cơ sở, phối hợp giữa các phòng ban - những kỹ năng cần thiết để thành công trong những ngành nghề nhiều biến động. 
editorial illustration, developers, blog illustration, business, oksana kurmaz
Tuy nhiên, cải thiện năng lực quản lý không phải một nhiệm vụ dễ dàng. Để làm được điều này, công ty cần đầu tư đáng kể vào con người và quy trình xuyên suốt những thăng trầm trong quá trình hoạt động. Những khoản đầu tư này chính là rào cản khiến đối thủ không dễ gì bắt chước. Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét các kết quả nghiên cứu trước khi thảo luận về những trở ngại khiến các giám đốc điều hành không sẵn sàng dành ra đủ nguồn lực để cải thiện kỹ năng và công tác quản lý. Xuyên suốt bài viết, chúng tôi sẽ chứng minh rằng các khoản đầu tư vào hoạt động quản trị là phương án chắc chắn và lâu dài để nâng cao vị thế cạnh tranh. Nếu thế giới thực sự đã bước vào giai đoạn tăng trưởng với năng suất thấp, thì theo Robert Gordon và nhiều người khác lập luận, việc tập trung đầu tư vào khả năng quản lý có thể là con đường tốt nhất đưa doanh nghiệp thoát khỏi tình trạng ảm đạm về mặt hiệu suất và doanh thu. 
NGHIÊN CỨU 
Trong thế kỷ qua, nhiều học giả đã nghiên cứu rất kỹ về sức ảnh hưởng của hoạt động quản lý tới hiệu suất của công ty. Những nhà nghiên cứu như Kim Clark, Bob Hayes và David Garvin đã ghi nhận sự khác biệt trong các nhà máy, ngành công nghiệp và công ty. Tuy nhiên, vấn đề thiếu dữ liệu từ nhiều ngành công nghiệp, doanh nghiệp và quốc gia đã cản trở nghiên cứu thống kê các mô hình quản trị thực tiễn. Trong thập kỷ qua, chúng tôi đã phát triển nhiều cách khác nhau để đo lường tính chính xác các hoạt động quản lý. Giờ đây chúng tôi có thể chứng minh rằng việc áp dụng quy trình quản lý của doanh nghiệp chiếm một vai trò không nhỏ trong chỉ số hiệu suất giữa các công ty và quốc gia. 
Như đã đề cập trong các bài viết trước đây trên HBR, năm 2002, chúng tôi đã bắt đầu một nghiên cứu chuyên sâu về cách các tổ chức, doanh nghiệp ở 34 quốc gia áp dụng (hoặc không) mô hình quản trị cốt lõi. Dựa trên một công cụ khảo sát được phát triển bởi John Dowdy và Stephen Dorgan tại McKinsey, chúng tôi đánh giá các công ty qua cách họ áp dụng 18 kỹ năng quản trị cơ bản trong bốn lĩnh vực: quản lý hoạt động, giám sát hiệu suất, thiết lập mục tiêu và quản lý tài năng. 
Ở mức thấp, mô hình dao động từ không tồn tại đến được áp dụng một cách yếu kém (ví dụ: giám sát hiệu suất thông qua các thước đo không trực tiếp ảnh hưởng tới việc đạt được các mục tiêu kinh doanh chung). Còn ở mức cao, mô hình cũng phức tạp hơn (giám sát hiệu suất bằng cách liên tục theo dõi và truyền đạt các số liệu, cả chính thức và không chính thức, cho tất cả nhân viên và bằng một loạt các công cụ trực quan). 
Mục tiêu của chúng tôi là thu thập dữ liệu đáng tin cậy, để có thể so sánh tổng quát giữa các công ty và có được một mẫu đủ lớn đại diện của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Để làm được điều đó, chúng tôi cần phải tự mình quản lý việc thu thập dữ liệu. Chúng tôi đã làm được điều này với sự giúp đỡ của một nhóm lớn từ Trung tâm Hiệu suất Kinh tế tại Trường Kinh tế Luân Đôn. Đến nay, nhóm đã phỏng vấn các nhà quản lý từ hơn 12.000 công ty về mô hình quản lý của họ. Trên cơ sở thông tin thu thập được, chúng tôi đánh giá mọi tổ chức trên từng mô hình quản lý thực tiễn, sử dụng thang điểm từ 1 đến 5, trong đó điểm số cao hơn cho thấy việc áp dụng triệt để hơn. Sau đó, những xếp hạng trên sẽ được tính trung bình để cho ra điểm số quản lý chung cho mỗi công ty. 
Sau khi tổng hợp dữ liệu, chúng tôi phát hiện 2 điều. Thứ nhất, vận hành hiệu quả vẫn là thử thách lớn với nhiều tổ chức. Thậm chí ngay cả những công ty có hiểu biết đầy đủ và cấu trúc rõ ràng cũng đều gặp khó khăn trong mục tiêu này. Điều này đúng với rất nhiều quốc gia và ngành nghề, bất chấp thực tế rằng nhiều quy trình quản lý mà chúng tôi nghiên cứu đều rất nổi tiếng. 
Phổ điểm quản lý giữa các công ty tương đối rộng. Khác biệt giữa các quốc gia là rất rõ ràng, nhưng phần lớn khác biệt (khoảng 60%) lại thực sự nằm trong mỗi quốc gia. Sự khác biệt cũng đáng kể ngay cả trong những đất nước giàu có như Hoa Kỳ. 
R1705K_SADUN_QUALITY
Trong toàn bộ mẫu, chúng tôi thấy rằng 11% doanh nghiệp có điểm trung bình từ 2 trở xuống. Đây là những doanh nghiệp yếu kém trong khâu giám sát. Họ gần như không cố gắng xác định và khắc phục các sự cố trong tổ chức, không đặt mục tiêu cho nhân viên; họ quyết định con đường thăng tiến và lương thưởng của nhân viên dựa trên thâm niên hoặc mối quan hệ. Ở đầu còn lại của mẫu, chúng tôi nhận diện được các siêu sao với mô hình quản lý hoàn hảo trong tất cả các quốc gia được khảo sát: 6% công ty trong mẫu có điểm trung bình từ 4 trở lên. Nói cách khác, họ giám sát hiệu suất rất nghiêm túc, họ xây dựng hệ thống tối ưu hóa luồng thông tin trao đổi trong và giữa các bộ phận, họ cũng có các chương trình được cập nhật và cải thiện không ngừng nhằm hỗ trợ các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; cũng biết áp dụng hệ thống đánh giá để khen thưởng những nhân viên làm việc tốt và giúp đỡ những người kém hơn cải thiện năng suất. 
Chất lượng vận hành vẫn là một thách thức lớn đối với nhiều công ty.
Bằng cách phỏng vấn một số công ty nhiều lần trong suốt thập kỷ qua, chúng tôi nhận ra những khác biệt lớn trong cách họ áp dụng các phương thức quản lý thường kéo dài. Điều này không hề đáng ngạc nhiên: theo ước tính của chúng tôi, chi phí liên quan đến việc cải thiện công tác quản lý về cơ bản cũng cao không kém chi phí cho các hạng mục cần nhiều vốn đầu tư như mặt bằng hay thiết bị. 
Một trong những phát hiện của chúng tôi có thể khiến độc giả ngạc nhiên: Những khác biệt này cũng xuất hiện trong chính các công ty. Một dự án được thực hiện với Cục Thống kê dân số Hoa Kỳ chỉ ra rằng khác biệt trong cách mỗi công ty quản lý chính các nhà máy khác nhau của họ chiếm khoảng một phần ba tổng số khác biệt về công tác quản lý ghi nhận được ở tất cả các nhà máy trên cả nước. Điều này đặc biệt đúng trong các công ty lớn, nơi các hoạt động có thể khác nhau rất nhiều giữa các nhà máy, bộ phận và khu vực. Ngay cả các công ty lớn nhất và thành công nhất cũng thường không thể áp dụng được mô hình tốt nhất trong toàn bộ tổ chức. Một số bộ phận sẽ được quản lý hiệu quả, trong khi các bộ phận khác lại gặp rất nhiều khó khăn. 
Phát hiện quan trọng thứ hai của chúng tôi là những lỗ hổng lớn và liên tục trong công tác quản lý cơ bản giữa các công ty có liên quan chặt chẽ đến những khác biệt lớn và liên tục trong hiệu suất của chúng. Như đã từng đề cập, dữ liệu chỉ ra rằng các công ty được quản lý tốt hơn có lợi nhuận cao hơn, tăng trưởng nhanh hơn và ít có khả năng phá sản. Trên thực tế, việc chuyển một công ty trong top 10% tệ nhất lên top 10% tốt nhất trong công tác quản lý tương đương với tạo ra 15 triệu đô la tăng trưởng lợi nhuận, đẩy nhanh tăng trưởng hàng năm thêm 25% và đạt được năng suất cao hơn 75%. Các công ty được quản lý tốt hơn cũng chi gấp 10 lần cho hoạt động nghiên cứu & phát triển, đồng thời tăng số bằng sáng chế của họ lên gấp 10 lần - thực tế này cho thấy họ không hy sinh khả năng đổi mới, sáng tạo để đạt hiệu quả. Những công ty này cũng thu hút nhiều nhân viên tài năng hơn và chăm sóc người lao động tốt hơn. Tất cả những đặc điểm này đều rất rõ ràng mọi quốc gia và ngành công nghiệp. 
R1705K_SADUN_PERFORMANCE
Nhưng những kết luận thực tiễn này lại đặt ra một câu hỏi lớn: Nếu lợi ích của các hoạt động quản lý tới các doanh nghiệp lớn tới vậy, tại sao các công ty lại không tập trung vào việc phát triển và cải thiện chúng? Ngoài ra, một vấn đề thiết thực hơn (mà chúng tôi sẽ đề cập đến cuối bài viết) chính là, các giám đốc điều hành, các trường kinh doanh và các nhà hoạch định chính sách có thể rút ra bài học gì từ nghiên cứu này? 
ĐIỀU GÌ TẠO NÊN SỰ KHÁC BIỆT? 
Một số khác biệt trong công tác quản lý được sinh ra bởi các yếu tố bên ngoài. Đầu tiên là mức độ cạnh tranh; yếu tố tạo ra động lực mạnh mẽ để các công ty cải thiện năng suất, đồng thời giết chết các công ty với quy trình quản lý tệ. Các quy định lao động cũng có vai trò nhất định khi chúng có thể khiến việc trao thưởng cho nhân viên dựa trên hiệu quả công việc trở nên khó khăn hơn. Ngược lại, trong nhiều trường hợp, chúng lại thúc đẩy việc đào tạo nhân viên hoặc có những hỗ trợ nhất định cho các công ty ưu tiên phát triển năng lực quản lý. 
Chúng tôi cũng thấy rằng sự thiếu nhất quán trong quản lý thường đến từ những điểm mù và thiếu sót của các công ty. Dưới đây là những yếu tố tiêu biểu cản trở công ty áp dụng các biện pháp quản lý cần thiết: 
Nhận thức lệch lạc. 
Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra một số lượng lớn đáng ngạc nhiên các nhà quản lý không thể đánh giá khách quan rằng hiệu quả quản lý ở công ty họ kém (hay tốt) đến thế nào. (Thành kiến kiểu này cũng thường gặp trong nhiều hoàn cảnh khác. Ví dụ: 70% sinh viên, 80% lái xe và 90% giảng viên đại học tự đánh giá họ là “trên mức trung bình”.) 
Cùng xem xét điểm trung bình mà chúng tôi nhận được cho câu hỏi: “Trên thang điểm từ 1 đến 10, công ty của bạn được quản lý tốt như thế nào?” mà chúng tôi hỏi từng người quản lý khi kết thúc phỏng vấn khảo sát. Hầu hết các nhà quản lý đều đánh giá rất tích cực về khâu vận hành của công ty họ. Thật vậy, điểm số tự chấm trung bình là 7. Hơn nữa, chúng tôi thấy không có mối tương quan nào giữa chất lượng quản lý và chất lượng thực tế (được biểu thị bằng cả điểm số quản lý của công ty và hiệu suất của công ty họ), cho thấy việc tự đánh giá là một sự ảo tưởng. 
Khoảng cách lớn này rất có vấn đề, bởi nó ngụ ý rằng ngay cả những người quản lý thực sự cần cải thiện kỹ năng thường không chủ động học hỏi, vì vô thức tin mù quáng rằng họ làm rất tốt. 
editorial illustration, developers, blog illustration, business, oksana kurmaz
Trong một biến thể của vấn đề này, các nhà quản lý có thể ước tính chi phí quá cao để áp dụng mô hình mới hoặc ước tính quá thấp mức độ khác biệt mà họ có thể tạo nên. Đây là tình huống chúng tôi gặp phải khi tiến hành một thử nghiệm thực tế với 28 nhà sản xuất hàng dệt may Ấn Độ. Một dự án của Ngân hàng Thế giới Stanford thuê Accenture để cải thiện phương thức quản lý của họ, nhưng những đề xuất cải tiến như hệ thống kiểm soát chất lượng, chế độ thưởng nhân viên và kế hoạch sản xuất đều không được thực hiện vì họ còn hoài nghi về lợi ích mang lại. Các chuyên gia tư vấn cố gắng giới thiệu các phương pháp đạt tiêu chuẩn ở hầu hết các nhà máy ở Hoa Kỳ hay Nhật Bản nhưng luôn bị từ chối vì “mô hình đó sẽ không có tác dụng với công ty chúng tôi” hay “chúng tôi sẽ tự làm mọi thứ theo cách riêng của mình”. Tuy nhiên, đối với các công ty đã áp dụng các phương pháp trên, hiệu suất đã thực sự được cải thiện. 
Vấn đề về nhận thức rất khó giải quyết nhưng không phải là không thể. Điều quan trọng nhất là phải cải thiện chất lượng nguồn thông tin cho nhà quản lý để họ có cái nhìn khách quan trong việc đánh giá hiệu suất công ty.
Khảo sát của chúng tôi cho thấy các số liệu tự báo cáo là những chỉ số gây nhiễu thông tin nhất—chúng không chỉ ra được tình hình thực tại của công ty. Có nhiều lý do giải thích cho điều này. Một vấn đề phổ biến là nhân viên không lên tiếng khi nhận diện vấn đề vì sợ bị đổ lỗi cho những gì họ làm chứng. Chỉ một điều đơn giản đó cũng đã khiến các nhà quản lý bị mất đi thông tin cần thiết trong quá trình đi tìm lỗ hổng của công ty. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các nhà quản lý có thể giải quyết vấn đề này bằng cách chủ động tạo cơ hội cho các cuộc thảo luận với các nhân viên một cách thẳng thắn và thoải mái mà không quy trách nhiệm. Đó là cách tiếp cận của Danaher, một tập đoàn lớn của Hoa Kỳ được biết đến với việc áp dụng không ngừng (và hiệu quả) bộ công cụ Danaher Business System (DBS) của các quy trình quản lý được mô hình hóa trên Hệ thống sản xuất Toyota trên nhiều công ty con. Danaher thường chủ động xây dựng mối quan hệ với công ty con mới mua thông qua một loạt các tương tác thực tế có kế hoạch giữa các nhà quản lý cấp cao của Danaher và các giám đốc điều hành công ty con; điều này thách thức người quản lý các công ty con tìm ra các lỗ hổng quản lý có nguy cơ kìm hãm bước phát triển của công ty. Những người tham gia vào các cuộc đối thoại mở này, đặc biệt là những người đã có thâm niên trong ngành, gọi đó là những trải nghiệm mở mang tầm mắt và thay đổi hoàn toàn thái độ của họ đối với các quy trình quản lý cốt lõi. 
Cơ cấu quản trị.
Trong nhiều trường hợp khác, các nhà quản lý có thể nhận thức đầy đủ về nhu cầu cải thiện quy trình quản lý, nhưng sẽ lại bỏ qua vì e ngại rằng sự thay đổi có thể cản trở một số mục đích cá nhân. Vấn đề này đặc biệt phổ biến ở các công ty gia đình sở hữu và điều hành, như bảng “Các công ty điều hành bởi gia đình có xu hướng quản lý kém hơn”. Ngay cả khi chúng tôi chia dữ liệu theo quy mô doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động và quốc gia, thì các doanh nghiệp do gia đình điều hành vẫn có điểm số quản lý trung bình thấp nhất”. 
Vì sao các công ty gia đình rất ít khi áp dụng các quy trình quản lý triệt để? Một nguyên nhân mà nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra là việc áp dụng có thể khiến quyền lợi cá nhân của các thành viên trong gia đình giảm đáng kể vì những mô hình mới có thể yêu cầu tuyển dụng hoặc ủy quyền cho nhân sự bên ngoài. (Trên thực tế, chúng tôi thấy rằng điểm số quản lý cao hơn có xu hướng đi đôi với quyền quyết định phi tập trung hơn). 
Một số lượng lớn các nhà quản lý không thể đánh giá khách quan về hiệu quả hoạt động của công ty họ.
Một ví dụ về điều này là Gokaldas Exports, một doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình thành lập năm 1979, đã phát triển thành nhà xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất Ấn Độ năm 2004. Gokaldas là một công ty rất thành công với 30.000 công nhân, trị giá khoảng 215 triệu đô la, và xuất khẩu gần 90% sản phẩm gia công. Jhamandas Hinduja, nhà sáng lập, đã trao quyền quản lý công ty cho ba người con trai, mỗi người đều đưa con trai của mình vào làm việc tại nhà máy. Nike, một khách hàng lớn, muốn Gokaldas giới thiệu các phương thức quản lý tinh gọn; họ kết nối công ty với các chuyên gia tư vấn có thể giúp thực hiện điều đó. Tuy nhiên, CEO không đồng ý. Phải đến khi tận mắt chứng kiến ra sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ Bangladesh, cùng với rất nhiều chuyến tham quan các công ty khắp châu Á và Hoa Kỳ để đánh giá hiệu suất của quy trình sản xuất tinh gọn, và cuối cùng là sự can thiệp của các thành viên trong gia đình (một trong số họ đã học lớp kinh doanh của chúng tôi) thì CEO mới chấp nhận việc thay đổi. 
Các bài tập phản tư có thể giúp CEO các gia đình làm rõ liệu họ coi trọng lợi ích lâu dài cho công ty của mình hay việc “làm chủ”—ngay cả khi thành công có nghĩa là chia sẻ vinh quang với các quản lý khác. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, đánh giá thẳng thắn về các mục tiêu ưu tiên rất quan trọng. Quản lý thường không nhận thức được rằng lòng ham kiểm soát của họ có thể kìm hãm sự phát triển và thành công của công ty. Ngoài ra, các giám đốc điều hành gia đình, đặc biệt là chủ sở hữu, nên hiểu rằng việc giới thiệu các mô hình quản lý mới trong công ty không đồng nghĩa với việc mất kiểm soát. Khả năng cao hơn là họ sẽ nắm giữ một vai trò mới mới và không nhất thiết phải có ít trách nhiệm hơn. 
Thật dại dột nếu bạn dạy các nhà lãnh đạo rằng chiến lược và quản lý cơ bản không liên quan đến nhau.
Đó là những gì đã xảy ra tại Moleskine, công ty có trụ sở tại Milan, Ý. Thành lập năm 1997 bởi ba người bạn, Moleskine đã đi từ một nhà sản xuất sổ tay quy mô nhỏ trở thành hãng dẫn đầu thị trường trong một vài năm. Thành công của nó tạo ra một vấn đề nan giải cho những người sáng lập: Mặc dù rõ ràng công ty có tiềm năng to lớn để phát triển hơn nữa, họ cũng nhận ra nhu cầu cấp thiết phải chuyên nghiệp hóa hoạt động. Những người sáng lập đã tìm kiếm một công ty tư nhân có thể cung cấp vốn và chuyên môn cần thiết, cũng như giúp họ tìm được một CEO mới. Cuối cùng, họ đã chọn Syntegra Capital với giám đốc điều hành giàu kinh nghiệm Arrigo Berni, người từng giữ vai trò lãnh đạo tại các công ty gia đình chuyên sản xuất các sản phẩm xa xỉ. Berni mang đến sự kỷ luật trong chiến lược phát triển và vận hành, đồng thời thảo ra vai trò cho những người sáng lập để họ có thể tận dụng tối đa chuyên môn thương mại và thiết kế của mình. Nhờ có sự hợp tác thành công này và một thương vụ IPO năm 2013, Moleskine đã có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh và phát triển các cơ hội tăng trưởng mới trên toàn cầu. 
Thiếu hụt kỹ năng.
Để áp dụng mô hình quản lý tốt đòi hỏi một số kĩ năng nhất định (như kỹ năng về số liệu và phân tích) mà có thể trong công ty rất ít người làm được, đặc biệt là với những công ty ở các nền kinh tế mới nổi. Thật vậy, dữ liệu của chúng tôi cho thấy điểm số quản lý trung bình cao hơn đáng kể tại các công ty có nhân viên từng được đào tạo trong những nền giáo dục tốt hơn. Việc đặt địa điểm công ty gần một trường đại học hoặc trường kinh doanh hàng đầu cũng ảnh hưởng mật thiết và tích cực tới điểm số quản lý. Có vẻ hiệu suất vượt trội là yếu tố có thể đạt được khi nhân viên được tiếp cận với các khóa đào tạo quản lý ở gần công sở. Ở một mức độ nào đó, mặc dù “bộ kỹ năng sẵn có” mà công ty sở hữu thường được định hình bởi bối cảnh cụ thể; các nhà quản lý vẫn có thể có những đóng góp lớn bằng cách xác định mức độ quan trọng của các kỹ năng cơ bản và tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ cho nhân viên. 
Cơ cấu và văn hóa tổ chức.
Ngay cả khi các nhà quản lý cấp cao nhận thức được chính xác những gì cần phải làm, có động lực thay đổi, và có các kỹ năng cần thiết, thì việc áp dụng các quy trình quản lý cốt lõi vẫn có thể là một thách thức. Một trường hợp cụ thể là Videojet, một công ty con được Danaher mua lại. Năm 2005, Videojet đã đưa ra một sáng kiến nội bộ mới yêu cầu các nhóm kỹ thuật và bán hàng hợp tác phát triển một máy in công nghệ mới. Các giám đốc điều hành của Videojet quyết định sử dụng các quy trình quản lý DBS—mà đến thời điểm đó hầu như chỉ được sử dụng trong sản xuất—để hệ thống hóa việc kiểm tra và giải quyết vấn đề thường xuyên giữa hai nhóm. 
Không may, các kỹ sư và nhân viên kinh doanh đã có sự phân chia từ trước, đồng nghĩa với việc các tương tác có cấu trúc—vốn có hiệu quả trong việc thúc đẩy cải tiến liên tục trong sản xuất—trở thành các cuộc họp chiếu lệ. Ví dụ, ngay trước khi ra mắt, một thành viên của nhóm kinh doanh đã bày tỏ quan ngại về một số khía cạnh kỹ thuật của máy in mới mà theo anh có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến sự thành công của sản phẩm. Các quy trình DBS được giới thiệu để giúp các nhóm xác định và giải quyết chính xác kiểu quan ngại này. Trong trường hợp này, các nhân viên được khuyến khích dừng dây chuyền sản xuất để ngay lập tức đánh dấu các vấn đề về chất lượng, từ đó tách riêng và khắc phục các sản phẩm lỗi. Trên thực tế, phản hồi này đã bị các thành viên trong nhóm sản xuất coi là một ý kiến phá đám không mang tính chất xây dựng và bỏ qua. Ngay sau đó, họ bắt đầu tung sản phẩm máy in này ra thị trường và nhanh chóng nhận được sự thất vọng từ thị trường; như một sự khẳng định cho mức độ nghiêm trọng của các vấn đề mà nhân viên kinh doanh nọ đã nêu ra. Nhờ kinh nghiệm này, các quản lý của Videojet hiểu rằng họ sẽ phải tỉnh táo hơn trong việc khuyến khích tương tác giữa các nhóm chuyên môn khác nhau trong công ty. Họ tiếp tục sử dụng các công cụ DBS nhưng cũng cam kết duy trì tương tác lâu hơn và thường xuyên hơn giữa các kỹ sư và nhân viên kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển sản phẩm. Lần này Videojet đã ra mắt mẫu máy in mới rất thành công, chỉ vài năm sau sản phẩm thất bại ban đầu - và từ đó cũng trở thành một ví dụ điển hình thành công khi sử dụng các công cụ DBS để phát triển sản phẩm. 
editorial illustration, urban, mykolaiv, oksana kurmaz
Đôi khi các công ty lớn không thích sự thay đổi. Susan Helper và Rebecca Henderson đã kể cho chúng tôi một trường hợp thú vị về những khó khăn mà GM gặp phải khi triển khai Hệ thống sản xuất Toyota trong những năm 1980 và 1990. Ngay cả khi đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, GM cũng khó có thể áp dụng các phương pháp quản lý ưu việt của Toyota, chủ yếu là do mối quan hệ trắc trở giữa họ với các nhà cung cấp và với công nhân. Chẳng hạn, nhân viên nghĩ rằng bất kỳ sự cải thiện năng suất nào đạt được từ những thay đổi sẽ chỉ dẫn đến việc cắt giảm nhân sự và nhìn chung sẽ khiến họ phải chịu nhiều áp lực hơn. Sự nghi ngờ này đã ngăn cản GM đàm phán và có được những sắp xếp cần thiết để đưa các hoạt động quản lý mới vào công ty (ví dụ như phân chia team và cùng giải quyết vấn đề) 
Kinh nghiệm về Videojet và GM làm sáng tỏ một vấn đề cơ bản: Các hoạt động quản lý thường dựa trên một sự thấu hiểu chung đầy phức tạp được chia sẻ bởi các nhân viên trong công ty. Nếu không thể khuyến khích sự thấu hiểu này, những nỗ lực của các nhà quản lý có năng lực và thiện chí nhất cũng đổ sông đổ bể. Mặt khác, một khi đã có sự thấu hiểu nội bộ, thì các đối thủ cạnh tranh khó có thể đạo nhái những gì công ty đang làm được. 
Một câu hỏi mà các nhà quản lý phải đối mặt là làm thế nào để tạo ra sự thấu hiểu chung. Việc thay đổi động lực từng cá nhân dường như không hiệu quả, vì việc áp dụng các quy trình mới thường đòi hỏi sự hợp tác của các nhóm khác nhau; và rất khó có thể chia thưởng cho từng nhân viên. Hơn nữa, việc áp dụng rất khó để đo lường, vì vậy sẽ rất khó khăn để gán một phần thưởng cá nhân cho việc thực thi một hoạt động nhất định. Theo như các nhà kinh tế học tổ chức thì các giải pháp bằng giao kèo hầu như không hiệu quả trong những tình huống này. Nhưng các nhà quản lý có một vũ khí khác tùy nghi sử dụng theo ý mình, mà theo kinh nghiệm của chúng tôi, có thể đem lại hiệu quả cao hơn. Đó chính là sự hiện diện của chính họ. Những câu chuyện áp dụng thay đổi thành công mà chúng tôi đã gặp trong nghiên cứu thường diễn ra trong các tổ chức nơi những người nắm chức vụ cao “bắn tín hiệu” về tầm quan trọng của thay đổi trong quản trị bằng cách tham gia trực tiếp, liên tục đối thoại, củng cố thông điệp và liên tục xuất hiện. Việc “nói đi đôi với làm” cực kỳ quan trọng và có thể ảnh hưởng không nhỏ tới tỷ lệ thành công của các sáng kiến thay đổi. 
Một dự án nghiên cứu quy mô lớn về mối quan hệ giữa hoạt động quản lý và hành vi CEO mà Raffaella thực hiện với một nhóm nghiên cứu sinh khác tại Trường Kinh tế Luân Đôn và Đại học Columbia đã minh chứng điều này. Sau khi vất vả mã hóa lịch biểu của hơn 1.200 CEO của các công ty sản xuất ở 6 quốc gia, họ thấy rằng chất lượng quản lý cao hơn đáng kể ở các tổ chức mà các CEO dành nhiều thời gian của họ cho nhân viên hơn là các mối quan hệ bên ngoài. 
Mặc dù các hoạt động quản lý cốt lõi có vẻ khá đơn giản—vì thường dựa vào các khoản đầu tư phi công nghệ— chúng cũng không hoạt động như một chiếc công tắc đèn có thể bật và tắt theo ý muốn. Các hoạt động này đòi hỏi sự cam kết sâu sắc từ cấp cao, sự hiểu biết về các loại kỹ năng cần thiết để áp dụng, và cuối cùng là một sự thay đổi mang tính nền tảng trong tâm lý ở tất cả các cấp của tổ chức. 
BƯỚC TIẾP THEO
Kết quả nghiên cứu của chúng tôi ngầm gợi ý về cách đào tạo các nhà quản lý. Ngày nay, các sinh viên ngành kinh doanh được khuyến khích đánh giá các trường hợp điển hình (case study) về hiệu quả hoạt động dưới góc nhìn “phi chiến lược”. Họ cũng được khuyến khích nhìn nhận và coi những vấn đề này không liên quan đến vai trò của CEO. Nhưng ta không nên dạy các nhà lãnh đạo tương lai rằng việc ra quyết định chiến lược và các hoạt động quản lý cơ bản không liên quan đến nhau, càng không nên dạy rằng chiến lược quan trọng hơn công tác quản lý cơ bản rất nhiều nhằm hướng tới thành công cạnh tranh. 
Thật vậy, công trình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy cộng đồng quản lý có thể đã đánh giá thấp những lợi ích của các hoạt động quản lý cốt lõi—cũng như sự đầu tư cần thiết để củng cố chúng—bằng cách coi chúng là các yếu tố “dễ đạo nhái”. Các nhà quản lý chắc chắn nên dành thời gian cho các lựa chọn chiến lược cơ bản, nhưng không nên cho rằng việc thúc đẩy hoạt động quản lý hiệu quả là công việc của cấp dưới. Nếu như khả năng phân biệt những thay đổi mang tính cạnh tranh có thể quyết định hiệu suất của công ty, thì khả năng đảm bảo hiệu quả hoạt động cũng phải là một phần trong DNA của tổ chức. 
Trong thời đại của các tổ chức san phẳng (các tổ chức có cơ cấu phi cấp độ quản lý, nghĩa là ít giám sát nhân viên hơn và cho nhân viên nhiều quyền quyết định hơn—ND), một khuyến nghị thường thấy là mỗi cá nhân phải là một chiến lược gia. Nhưng chúng tôi đề nghị rằng mọi người cũng cần phải là người quản lý. Các hoạt động quản lý cốt lõi, nếu được thiết lập thấu đáo, có thể là một bước tiến dài giúp lấp đầy các lỗ hổng quản trị và đảm bảo cơ hội thành công cao nhất cho chiến lược công ty. 
Vũ Quỳnh Anh dịch từ bài viết Why Do We Undervalue Competent Management? trên HBR.org.
__________________________________________________
Bài viết được tài trợ dịch thuật bởi anh Minh Triet Luu, founder Soft Decor với mong muốn đóng góp cho Spiderum những nội dung chất lượng, qua đó góp phần xây dựng một cộng đồng người trẻ Việt ham học hỏi, văn minh và giàu tri thức.
40
1446 lượt xem
40
2
2 bình luận